Passo a Passo 

Curva ABC com Status Fixo de cada Item, por tempo determinado. 


 

QUADRO COMPARATIVO

ESTATÍSTICA DE SAIDA DE PEÇAS

Obs.: Estes itens foram escolhidos ao acaso por um gerente de peças. Buscou-se levantar itens que apresentam fluxo de saída (itens populares).
A amostragem demonstra o aspecto da aleatoriedade da saída de peças. Por mais que se tente, o máximo que podemos fazer é tentar aproximar a previsão com a saída real, através de um maior estudo do item, utilizando a estatística de saída e a experiência da equipe de vendas para a fixação da média de vendas que será utilizada nos próximos pedidos. 

Histórico de Saída de Peças X Quantidade Prevista

O percentual de acerto encontra-se entre 25% a 47%, sendo comum encontrar pesadas discrepâncias entre saída real e o previsto no pedido. Esta é meramente uma constatação quanto a impossibilidade de se prever, com segurança, as vendas futuras. Sugerimos fixar a previsão de saída para 3 ou 4 meses e atualizar esta previsão após este período. 

"SISTEMA DIA" DE PEÇAS

INTRODUÇÃO:
O "SISTEMA DIA" de peças nasceu em decorrência da implantação da filosofia de qualidade em concessionários de veículos (modelo japonês de administração). Com esta implantação, o grau de exigência de um estoque enxuto, de alto giro (custo baixo e alta produtividade) aliado à necessidade de disponibilidade dos itens básicos exigidos pelo mercado (não deixar faltar), levaram a esta estrutura. Este sistema visa também reduzir o nível de insegurança que ocorrem, por ocasião da elaboração dos pedidos de peças, uma vez que no momento da compras sempre há dúvidas quanto à comercialização dos itens que estão sendo adquiridos.
DESTAQUE: Para se obter o retorno do capital investido em estoque, necessitamos observar duas estruturas de trabalho: a) aquela que gera a MARGEM do negócio – em mercados vendedores, o mercado é que dita o percentual possível de margem. b) GIRO do estoque, que está intimamente ligado à administração do sistema de estoque. Este item depende basicamente da empresa. Se a expectativa de margem for baixa, para obtermos a taxa de retorno positiva, dependemos de forte atuação quanto ao GIRO do estoque.
VELOCIDADE: A cada dia mais dependemos de velocidade nas decisões, sendo este um forte fator de competitividade nos dia atuais e futuros. Quando um cliente está com um veículo parado por falta de peças, o tempo de atendimento apresenta alto valor para o cliente.
A velocidade de decisão também está ligada à clareza dos custos da mercadoria existente no estoque e as margens mínimas de comercialização. O custo de reposição apresenta uma falha conceitual, quando o caminho buscado é o da rentabilidade do capital investido. Neste caso dependemos de custo com base em moeda forte, enquanto perdurar inflação alta. O custo em moeda forte permite que as decisões sejam tomadas de imediato, em frente ao terminal de computador.
PREVISIBILIDADE: a empresa necessita de previsão de consumo de peças para orientar o planejamento financeiro. Mas as previsões são, inevitavelmente, erradas: por definição, representam suposições, embora à base de informação. Prazos longos para julgamento geram declínio quanto à maior exatidão das previsões de vendas. Havendo mais erros de previsão, aumenta a necessidade de estoque de segurança (excesso de capacidade). Pedidos em intervalos mais curtos dependem de menor estoque de segurança.
A grande distorção entre a saída efetiva de peças e a previsão de saída tem sido o maior câncer do departamento de peças. Boa parte do capital de giro da empresa desaparece quando se estoca sem critérios seguros, itens de baixa liquidez que não permitem recuperação financeira.
RENTABILIDADE: Só teremos noção de rentabilidade de peças, se atingiram o estágio de enxergar o capital, distribuído em diferentes classes de itens no estoque, com valor presente, e com claras definições de condições de liquidez de cada classe, e em paralelo conseguir definir o índice de perdas de capital, devido à falta de qualidade nas compras. O custo das mercadorias vendidas a valor presente (que é o que se busca a aplicação da moeda forte), juntamente com o índice de perdas (montado a partir dos valores dos itens "queimados", periodicamente do estoque) é que permitirão clareza quanto à rentabilidade. Este índice equivale ao utilizado como "devedores duvidosos" pela contabilidade. 
FALTA DE QUALIDADE: Cabe à contabilidade demonstrar as perdas sofridas pela empresa, no setor de peças, para gerar maior atenção futura quanto à sistemática de compras de peças a ser utilizada.
Listamos abaixo, 18 itens que visam o atendimento das necessidades dos clientes, no que tange ao departamento de peças. Verificaremos através de lançamentos de pesos em cada item (impacto que cada item possui no sentido de atrair o cliente até a nossa empresa), que os 5 itens principais geram em torno de 80 % da satisfação do cliente. São este os itens que devem merecer a maior atenção da administração. O primeiro item é a DISPONIBILIDADE. Isto significa identificar quais os itens que deveremos ter em estoque (não deixar faltar), e qual deverá pedir para o cliente, junto a fabrica, demais concessionários ou mesmo junto ao mercado paralelo. 

DEPARTAMENTO DE PEÇAS

RELAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

1 – Disponibilidade (80 % das vendas) – ter em estoque itens básicos p/ cliente
2 – Rapidez de atendimento
3 – Postura de atendimento
4 – Conhecimento de peças pelo atendente
5 – Visitas aos clientes
6 – Garantia de peças 
7 – Limpeza
8 – Qualidade do atendimento telefônico 
9 – Apresentação pessoal
10 – Prazo de entrega
11 – Promoções
12 – Orçamento preciso
13 – Rapidez no orçamento
14 – Facilidade do cliente em fazer consultas por telefone
15 – Embalagem 
16 – Agilidade do cadastro financeiro
17 – Apresentação da peça
18 – Preço competitivo – adequado 
Apresentamos a seguir uma votação realizada por 7 concessionários de veículos, (o que é uma boa amostragem): Cada concessionário / distribuidor foi identificado por uma letra.
Os números refletem a ordem de importância dada por cada empresa. 

VOTAÇÃO DE 7 CONCESSIONÁRIOS

ABCDEFG
DISPONIBILIDADE111-523
RAPIDEZ 22222-4
ATENDIMENTO33331-1
CONHECIMENTO4441--2
VISITAS ---4-3- 
Verificamos que o item DISPONIBILIDADE tem forte peso para atrair o cliente até a nossa empresa. Na verdade podemos atender todos os demais itens, mas se criarmos uma imagem de "não ter disponibilidade de peças", o cliente nem procurará a empresa. 

OBJETIVO MAIOR DO SISTEMA "DIA"

1. Gerar pedido e não sugestão de compra pelo sistema. Este processo busca atuar dentro da filosofia de sistema Poka Yoke – "a prova de bobeira".

O sistema não permite a aquisição de itens de baixo giro de estoque a menos que haja pedido consciente. Busca-se a velocidade dos pedidos (o que gera menos necessidade de estoque para o mesmo volume de vendas), maior giro de estoque e disponibilidade dos itens buscados na área do concessionário.
B) Fixar o estoque máximo no sistema, para itens que devem ter o mínimo no estoque. O pedido é disparado a partir do estoque ser diferente do máximo. (este processo é utilizado para os itens enquadrados com "B" (que são itens com características de saída intermitente (baixa popularidade), provocando insegurança quanto a certeza de sua saída).
C) Fixação de estoque crítico na prateleira, (evitando a falta de itens de alto giro), com possibilidade de listagens diárias para o comprador, identificando os itens que chegaram neste nível. (somente para itens "A", que são aqueles com alta popularidade / fluxo de vendas.) 
D) Novo conceito de curva ABC com base na popularidade / fluxo de saída, real ou estimado. 
E) Uso das informações do sistema de processamento de dados, somadas com a experiência de vendas (equipe de vendas), no dia a dia. 
F) Itens de giro e de alto valor (os que pesam no estoque) tem seus pedidos realizados com alto grau de confiabilidade. 
O sistema dia gera custos mais baixos de processamento de pedidos, estoque mais enxuto, maior agilidade de pedido de peças, maleabilidade quanto a modificações de pedido, maior consciência na realização dos pedidos. Os itens de fluxo e de baixo valor, identificados com A3 podem ser trabalhados com índices diferenciados, reduzindo o volume de itens a serem conferidos para colocação em estoque. 
As bases deste sistema se originam da experiência prática de profissionais que lidam com gerenciamento de estoque em conjunto com vendedores. A informatização do setor de peças, sem os devidos cuidados, tem gerado excesso de estoques e produção contínua de itens indesejados, enquanto que a contabilidade ficou impotente para mostrar estas falhas, quando apoiada por dados históricos; já a contabilidade de custos é suficiente para mostrar estas incorreções. 
Cabe aqui, abrir um parêntese, para destacar, que a maioria dos softwares existentes nesta data, para o setor de peças, utilizaram do conceito de "automation", ou seja, automatizar as atividade que eram feitas à mão. Desta forma, os objetivos do departamento de peças, foram colocados de lado, sendo valorizado o lançamento de dados no sistema. O conceito adequado para desenvolvimento de software é o de "autonomation", ou seja, gerar aplicações de software e hardware, buscando solução de problemas, buscando atender as metas do setor, com relação custo / benefício favorável. O "automation" ajudou a criar velocidade. Fazendo coisas erradas, se gerou maior velocidade neste campo, ou seja, maior velocidade na criação de itens obsoletos no estoque. 
As peças contarão com a fixação de média de saída prevista (objetivos de vendas), no sistema, considerando a história passada do item e a experiência da equipe de vendas. A cada período de tempo deverá ser prevista esta fixação, sendo normal o período de 3 a 4 meses. 
Vantagens Acessórias: controle do estoque de cada grupo de itens com características próprias, seja quanto a vendas, custos, absorção de estoque, margem, separado do restante, apresentando uma real dimensão do estoque vivo da empresa, e de outros aspectos que interessam ao gerenciamento do estoque. 
Possibilidade de gerar conferência de estoque permanente somente nos itens "A", já que os itens "B" e "C" não dependem de acertos ao todo tempo, reduzindo assim os custos de conferência de estoque. É possível realizar a conferência do estoque "A" total em apenas 30 dias, com conferência de mais ou menos 50 itens, por dia. O sistema dia sugere a conferência diária / semanal dos itens críticos que possuem "facilidade" em apresentarem diferenças em estoque, como bico injetor, filtros, óleo do motor, etc. O total destes itens não deve passar de 10 / 20 itens. 
Utilização do computador para realização de pedido firme ao invés de sugestão de compras, com apenas acertos de pedido para um total de 50 a 250 itens. (A1), quando for considerado necessário pelo gerente de peças. 
OPERACIONALIZAÇÃO: 
Vai depender do sistema de informações já existente. 
A análise das listagens para classificação dos itens deverá ser realizada pelo comprador em conjunto com no mínimo duas pessoas de vendas de peças (vendedor de balcão e telepeças) com acompanhamento da gerência.
Os itens que apresentam baixa popularidade / fluxo intermitente de saída gerando dúvidas quanto a saída dentro dos próximos meses, são considerados "B" e devem contar com a fixação de estoque possível. Os pedidos para estes itens são semanais. 
Os itens "C" são aqueles que não contam com objetivo de estoque. 
OBS.: as vendas perdidas devem ser lançadas no sistema toda vez que houver consulta no estoque e a quantidade existente no estoque for zero. O que deve ser lançado é a popularidade da venda perdida e não a quantidade de vendas perdidas. Este lançamento deve ocorrer de forma automática. Estes dados somente serão utilizados por ocasião da revisão do estoque máximo para cada item. As vendas perdidas serão um dado a mais para facilitar a fixação da média prevista de saída. 
Uma constatação, na qual se apóia o sistema dia, é que a saída de peças é considerada aleatória, não guardando uma ligação pesada, com as saídas dos últimos meses. Desta forma, a média de saída real, só tem valor como ponto de partida para análise do item. 
Quando reduzimos os níveis de pedido a números apertados, como 1/1, 5 meses de estoque por exemplo, a média será traiçoeira, pois fixará pedidos sem considerar a metade das saídas acima da média. Este fato, nos levará as médias reais de saída cada vez mais baixas, provocando faltas constantes de peças, exatamente nos itens de maior venda. 
Níveis altos de giro de estoque, como 30 por ano, etc., se originam de trabalhos com estoque do fornecedor, camuflando a eficiência com o estoque próprio. O importante é encontrar o equilíbrio com o estoque próprio. Naturalmente, sempre que possível, deveremos atuar com estoque do fornecedor. 
Atuar com estoque do fornecedor, ou atuar com o capital do fornecedor quanto isto for possível, leva a taxa de retorno de capital ao infinito. O risco de não ter a peça quanto solicitada é que gera o estoque de segurança, e dificulta a utilização de meios agressivos nesta área. 
SUGESTÃO:
Criação de espaço junto ao item (na listagem de compras, e na tela de consulta do balconista) para registros de dados sobre o item. Neste espaço deve conter: vantagens técnicas da peça original, problemas com as peças of, marcas de qualidade que podem ser adquiridas, etc. 
Na listagem de compras, deve sair o número antecessor, número do item e sucessor e após, o item de outras fontes, permitindo assim se utilizar melhor das informações estatísticas. 

MÉTODO DO SISTEMA "DIA"
Sub-Classificação de cada item em A, B, e C em novo conceito de curva ABC. Aqui a classificação se baseia na popularidade fluxo de saída da peça, seja passado, seja previsto. Esta classificação não poderá ser feita de forma automática pelo computador, uma vez que buscamos somar os dados passados sobre o item, mais a experiência da equipe de vendas. 
Item A: Possui fluxo de saída garantido (alta popularidade). Existindo estoque, há saídas mensais. Dentro do item A, temos a subdivisão de A-1, e A-2 e A-3. (poderá haver mais sub-classificações visando atender novas necessidades.
Item A-1 Item que possui fluxo de saída e valor alto (acima de 100 dólares).
Item A-2 Item que possui fluxo de saída e valor mediano (de 6 a 99 dólares).
Item A-3 Item que possui fluxo de saída e valor baixo (abaixo de 5 dólares) 
Item B: Possui fluxo de saída intermitente, gerando insegurança quanto a futuras saídas. Estes itens são mantidos em estoque em quantidades mínimas, visando melhor atender o cliente. No momento em que são ampliados os níveis de pedido, visando aproveitar de uma eventual alta dos preços, ou visando maior segurança com o estoque, estes itens não recebem qualquer alteração.
Os itens B podem ser divididos em B-1, B2 e B3. O B-1 com valor unitário maior que 100 dólares, o B-2 com valor de 6 a 99 dólares e o item B-3, com valor abaixo de 5 dólares. Sempre se poderá ampliar o número de classificações. 
Item C: Item só comprado para atender ao pedido de cliente, não se fazendo estoque, portanto. O estoque máximo destes itens é "ZERO". Quando se retira uma listagem de excesso de estoque, todos os itens C aparecem. Por outro lado, quando realizamos um pedido pelo sistema, nunca haverá pedido de itens C. Nos casos em for liquidado estoque de itens parados (logicamente enquadrados como C), gerando estatística, o computador registrará a saída, porém não emitirá pedido. Os itens "C" estão classificados como C, C1, C2, C3, (ou mais classificações nos casos de outras necessidades).
Item C0 – Item não interessante para estoque em função da possibilidade de trabalhar com estoque do fornecedor; 
Item C1 – Item parado no estoque há mais de 6 meses em função de divergência de preço com o mercado. Este item reage a partir do momento em que se ajusta o preço. 
Item C2 – Correspondente a itens de linha nova e que estão parados há mais de 6 meses. Estes itens não contaram com tempo suficiente para que houvesse a demanda. 
Item C3 – Corresponde a itens parados há mais de 6 meses e que não se enquadraram na condição C1 e C2. 
Os controles elaborados dentro da classificação A, B, C, permitem conhecer as vendas, os custos, estoques, giro e prazo de absorção por estes grupos (ABC), permitindo melhor visão do estoque e que política fixar para o estoque. EXEMPLO: o departamento de peças possui 11,5 meses de estoque, porém possui somente 0,7 meses de estoque de itens "A", que são os itens de giro. Se pararmos de comprar peças em função do estoque de 11,5 meses, deixaremos de realizar vendas, uma vez que o estoque de giro é muito pequeno. Estes índices permitem um melhor acerto de políticas de estoque entre diretoria e gerencia de peças. 
Os pedidos de peças são realizados a partir da fixação de médias para os itens, e o computador realiza os cálculos necessários. A média de saída '"PREVISTA" fixada no sistema, é a alma de todo este trabalho. 
Todos os parâmetros (por exemplo, item B-1 ser acima de 100 $US) devem ser fixados por cada empresa, ficando aqui registrado, a título de sugestão, para o início dos trabalhos. 
MODELO DE LISTAGEM DE PEDIDO (SUBSTITUI A SUGESTÃO DE COMPRAS): 

COLUNA

1. Código do Produto,
2. Descrição – Número (Antecessor, Item, Sucessor e OF na Seqüência),
3. Saída dos Últimos 4 meses,

4- Venda perdida, (Registrar a popularidade, ou seja, o número de vezes em que foi procurada a peça. Uma peça pode ter gerado com uma venda perdida de 100 e a procura foi feita por somente um cliente, ou seja a popularidade foi = 1).

1. Media dos Últimos 4 meses,

• Média dos Últimos 6 Meses,
• Média dos Últimos 12 Meses. Junto a estes itens, saem as observações importantes registradas no computador, como pontos positivos do item, marcas alternativas, etc.

1. Média mensal Fixada no Sistema (Previsão de Saída Mensal),
2. Embalagem
3. Custo Unitário (custo de reposição)
4. Espaço em Branco (para uso de nova fixação de média-previsão de saída/mensal)
5. Valor do Pedido – realizado de forma automática pelo sistema.

FORMA DE PEDIDO

A – Estoque máximo e fixado para toda a empresa (Matriz + Filial); somente é válido juntar Matriz e Filial, quando as instalações estão próximas, permitindo uma se utilizar do estoque da outra (dentro da rotina do dia-a-dia).
Quando a filial é independente, suas compras também devem ser. 
B – Será distribuído o total fixado em percentual para Matriz e percentual para a Filial. 
C – O excesso de estoque de um lado deve se refletir na redução de pedido do outro lado (Matriz e Filial). 
Exemplo:
Item 070952024101-Aranha: Estoque Máximo (3x50=150) igual a participação da Matriz no total igual a 40%=60, %Filial 60%=90 – Estoque da Matriz 15, Pendência 12 Logo Pedido de 33 – Estoque da Filial 22, Pendência 30, Logo Pedido de 38.
Outro exemplo considerando a necessidade de ajustes entre estoques:
Item 000471 018000 Trava: Estoque Máximo Igual A 3x30=90 (Cálculo primário no sistema de 36 peças para a Matriz e de 54 para a Filial), a Matriz conta com estoque de 10 e a Filial com estoque de 70 (Excesso), a Pendência da Matriz é zero e da Filial é zero, o sistema realiza pedido para a Matriz de 10 e para a Filial de zero, realizando o ajuste para evitar excesso. 
Item 000094 006013 - contra-pino: estoque máximo = 3 (índice de pedido) x 48 (média de saída) = 144), estoque físico de 34 peças e pendência de 50 peças, pedido é de 60 peças. Considerando a embalagem de 50 peças a fábrica irá entregar 100 peças. 
OS ÍTENS "B" e "C" só serão alocados na Matriz.
Itens "OF" somente serão alocados na Matriz
Listar folha de pedido separado, Matriz e Filial.
Exemplo, considerando-se item cuja embalagem é comercial (embalagem com 50 peças):
Qualquer sistema é pior que o kardex a partir do momento em que um item sai (Balcão da Oficina) e não recebe Baixa, gerando transtornos nas conferências, telepeças não confiável. Tem a peça, mas não localizada para entrega após a emissão de nota fiscal, uma vez que a mesma foi entregue na oficina e não foi dada baixa.
Este erro comum de permitir "Testar" para ver se a peça vai dar certa é um forte complicador, porque não permite o bom funcionamento do telepeças e gera dúvidas quanto a verdadeira baixa do item. 

ÍNDICE DE PEDIDO DE PEÇAS

Ao realizarmos um pedido de peças necessitamos trabalhar com duas VARIÁVEIS BÁSICAS: 
1 – MÉDIA DE SAÍDA: Dentro do Sistema Dia, a média de saída utilizada é a estimada (Após a consideração das saídas anteriores, vendas perdidas), por um comitê de pedido formado pelo comprador, gerente, e 2 vendedores (os melhores).
2 – ÍNDICE DE PEDIDO: Que é formado por sua vez, por 3 variáveis a saber – Estoque de Segurança (ES), Prazo de pedido (PP) e prazo de entrega (PE). A soma destes itens formará o índice de pedido, não é interessante dividir estes índices em subitens. 
O pedido firme será calculado como: 
PEDIDO = (Índice X Media de Saída) – estoque – pendências. 

O estoque médio na prateleira = Estoque de Segurança + ½ X Prazo de pedido. Este dado é o ponto de partida para se montar um índice de pedido de peças. Ele significa o valor do estoque em meses de vendas (a preço de custo). Normalmente a diretoria fixa um número de meses aceitável para se trabalhar e o gerente de peças fixa o índice.
É importante ter em mente que se não houver clareza na montagem do índice de pedidos, poderemos estar jogando fora toda política de estoque. Os índices de peças são traiçoeiros. Duas empresas podem atuar com índice de pedido, médias de saídas iguais e gerar estoques médios na prateleira totalmente diferentes. 
O que interessa para o diretor financeiro não é o índice e sim o estoque medido projetado a partir do índice. Não devemos misturar índice de pedido com estoque médio, embora o estoque seja consequência, também índice fixado. 
RESUMO DE ASPÉCTOS PRÁTICOS PARA QUEM VAI MONTAR O SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE DADOS: 


1 – Classificar os itens de peças em A1, A2, A3, B1, B2, B3, C, C1, C2 e C3. 
2 – Esta classificação deve permitir o controle de todo o lote de itens sob uma mesma classificação, quanto aos aspectos:
a – Total do estoque,
b – Custo das vendas,
c – Total das vendas, 
3 – O sistema deve permitir a fixação da média de saída prevista (objetivo de venda), para que o sistema de processamento de dados gere pedido firme. Este processamento seria realizado com os itens "Ä", 
4 – Para os itens "A", fixar estoque crítico na prateleira (uma semana, 4 dias, 8 dias, duas semanas, etc.) e liberar listagem diária dos itens enquadrados. 
5 – Criar espaço junto ao item de peças para informações adicionais sobre o item. Necessidade destes dados de aparecerem na tela e na listagem de pedido. 
6 – Sub-Classificação de itens permitindo agrupar, por exemplo: retentores, juntas, rolamentos, filtros, lonas, etc. 
7 – Trazer, na listagem de pedido, os itens "ORIGINAIS" junto com o "OF" (outras fontes) correspondente. 
8 – Listagem de pedidos com os seguintes campos: número da peça; nome; estatística de saída dos 4 meses; média de saída dos últimos 6 meses; dos últimos 12 meses; venda perdida nos últimos 4 meses; popularidade da venda perdia; embalagem; preço; ,média fixada para os próximos 3/4 meses; espaço para registro da média a ser fixada para os próximos meses e quantidade solicitada calculada pelo computador. 
9 – Registro da venda perdida, de forma automática, toda vez que o estoque for zero. 
10 – Itens B – fixação de estoque máximo, que na verdade é o estoque mínimo desejado para o item. 
11 – Itens C – fixação de estoque máximo igual a ZERO. 
12 – Alternativa de custo em moeda forte, visando tomada de medidas imediatas, quanto às alternativas de vendas. 
PESQUISA QUANTO A REALIDADE DAS EMPRESAS: 


Dados reais levantados em alguns deptos, de Peças: 
Dos 500 itens de maior Valor de venda, aproximadamente 100 itens apresentam média de saída igual ou maior do que 4. 
Dos 1.000 itens de maior valor de venda, em torno de 190 conseguem média de saída igual ou maior de 4/mês. 5.933 itens movimentaram nos últimos 6 meses. 
A movimentação de itens, em 6 meses, tem sido entre 4.500 e 6.500 itens. 
Em torno de 1.000 itens representam 75% das vendas, ficando os 25% restantes em 5.000 itens. 
O número de itens parados no estoque superior a 30% do total, sendo comum chegar a 50%, e em alguns casos, este índice chegou a 70%... 
Insegurança na realização dos pedidos, devido ao sistema de informação, que é limitado, a maioria dos comparadores se baseiam unicamente nos dados frios das listagens, para realizarem os pedido de peças. 
Tempo gasto para análise de um pedido variando de um a três dias. 
Periodicidade do pedido não adequada (normalmente de um mês) gerando estoque acima do necessário. 
Pouco domínio pelo comprador, quanto aos defeitos dos índices. 
Baixo domínio da informática aplicada no depto. de peças, pelo corpo administrativo do setor. 
Pedidos de peças, sendo executados sem se enquadrarem em qualquer política de compras. 
Comprador de peças distante da realidade do dia a dia quanto ao movimento dos itens de estoque. 
Nível do estoque – os concessionários pesquisados vinham trabalhando com 8 e até 12 meses de estoque, considerando para efeito de cálculo, o estoque a custo de reposição.

ANEXO DA PLANILHA

Os itens classificados como "A", têm suas despesas financeiras de estocagem pagas pelo cliente e aceitam promoção de vendas; já os itens "B" e "C" têm suas despesas financeiras de estoque pagas pela empresa e reagem muito pouco ou quase nada às promoções. Os itens parados no estoque só servem para entrar para o sistema rodolink ou sistema semelhante, "aguardando" alguém precisar do item já que normalmente não se prestam para aquisições visando estocagem. 
Quando temos previsão de aumentos, podemos aumentar o índice de pedidos dos itens "A", no entanto o mesmo não poderá ocorrer com os itens "B" e "C". Os itens "A" não podem faltar em estoque, já os itens "B" podem faltar em estoque e os itens "C" são os itens parados ou que consideramos que não devem existir em estoque. 
Os itens "A" estão na cabeça do comprador, já os itens "B" e "C", não, uma vez que são itens de baixo giro. Os itens mais perigosos para a empresa são exatamente os classificados com "B" e não estão "na cabeças do comprador e da equipe". 
Os itens "B" são considerados FÁBRICAS de itens parados, pois a maior parte deles segue este caminho. O preciosismo em não deixar faltar peças em estoque, acaba por gerar elevado estoque sem giro. Os itens "A" possuem elevada liquidez financeira, ou seja, em casos de excesso, basta realizar promoções, e os itens são vendidos, uma vez que possuem elasticidade com relação a preço. Os itens "B" são de liquidez baixa, e qualquer erro na colocação de itens em estoque, gerará problemas de estoque, uma vez que estes itens normalmente, não reagem a descontos para se realizar vendas (uma vez que o mercado não tem muita carência deles). 
Os itens "C", na maioria, possuem liquidez próxima de zero e são críticos. A sua origem na maioria das vezes está relacionada com pedidos pouco conscientes. Dentro dos itens "C", temos a classificação de C, C1, C2 e C3. Os itens C1-são aqueles que não são vendidos em função da elevada diferença de preço entre itens originais e itens do mercado paralelo. Um ajuste de preço da peça original próximo do valor do paralelo é o suficiente para provocar venda. Os itens C2 são aqueles de origem em veículos lançados no mercado há pouco tempo e não contaram com tempo suficiente para que se iniciasse a demanda. Os itens C3 são os demais itens parados no estoque e que possuem chance quase impossível de recuperação dos custos (preço de aquisição mais despesas financeiras de estoque). 
Muita coisa tem sido feita de forma errada com os itens "C". A maioria das empresas conta com espaço ocioso nas prateleiras e queima os itens "C" para trazerem capital de volta. O que acontece na prática é o retorno de 7 a 15% do custo atualizado do item, retornando em volume muito baixo de dinheiro, ao mesmo tempo em que itens que não contaram com saída dentro de 6 meses, podem sair nos próximos meses. 
Para atacar o estoque parado é importante saber os motivos que estão levando a tal. Logicamente, ao primeiro sinal de obsolescência devemos buscar formas de comercializar os itens (promover). Outra coisa é jogar no ferro velho sem razão para isto. O maior motivador para jogar itens fora deve ser a falta de espaço físico, ou alto valor de manutenção deste estoque. Na maioria dos casos não é isto que está acontecendo. 
OBS. OS itens A-1 Geram impacto na receita, nos custos de estoque e possuem liquidez (fluxo de saída).